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如何让员工与企业共同成长
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--国际知名企业员工管理三例   据一项职场调查显示,如今外企80%"跳槽"者是主动辞职、另谋高就的,只有20%的人属于被原单位辞退。那么,前者为何多于后者,正规的国际化公司,是如何考核管理、挽留和培养人才的?   IBM:不合格不等于被"炒"   据说,IBM中国有限公司每年都要进行一次绩效考核,考核结果分为一、二、三、四等,四等为不合格。对不合格的员工,IBM将做具体分析,并给予改正和提高的机会。 IBM中国有限公司不能容忍员工犯两种错误:一是违法;二是违背职业道德。如果有人敢"越雷池一步",那就只好请他"走人"了。   西门子:允许员工犯错误   西门子有这样一个口号:员工是企业内的企业家。   这句话不是空洞的。在西门子,员工有充分施展才华的机会,工作一段时间后,如果表现出色,都会被提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向,设定自己的发展轨迹,一级一级地向前发展;对那些一时不能胜任工作的员工,西门子也不会将他们打入"另册",而是在尽可能的情况下,换一个岗位,让他们试一试。许多时候,不称职的员工通过调整,找到了自己的位置,干得与别人一样出色。   朗讯:"放水养鱼"胜过"炒鱿鱼"   为了缩短员工能力和公司需求之间的差距,外资企业通常采取"放水养鱼"的方法,使员工迅速成长起来。   朗讯科技(中国)有限公司推行了这样的员工职业生涯规划:当一名新员工进入公司后,部门经理必定与他进行一次深入的长谈:来到本公司后,你对个人发展有何打算,一年之内要达到什么目标,3年之内要达到什么目标,为了实现目标,除个人努力外,需要公司提供什么样的帮助。在朗讯,这已成为一项滚动发展的制度,每到年末,部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查,制定下一年的规划。该公司人力资源总监说,职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯,而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。   我们知道外企不吃"大锅饭",解雇员工的情况不可避免,但"炒鱿鱼"并不是外企的家常菜,它们通常更追求个人与企业的共同成长
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